Pelatihan dan Pengembangan di PT KAI
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Setiap unit bisnis
membutuhkan sumber daya manusia (tenaga kerja) untuk menjalankan kegiatan usaha
yang berbeda. Dalam unit industri, sejumlah besar orang yang dipekerjakan untuk
melakukan berbagai operasi dan kegiatan. Hal ini diperlakukan sebagai
sumber daya manusia atau tenaga kerja yang dipekerjakan. Sebuah unit
bisnis membutuhkan sumber daya material serta sumber daya manusia untuk melakukan
berbagai kegiatan. Kita kenal istilah "5M" dalam manajemen yakni
Material, Mesin, Metode, Uang dan yang paling penting Men yakni, tenaga kerja
dalam organisasi. Ini adalah melalui tenaga kerja / karyawan bahwa semua
bahan-bahan lain dari uang perusahaan, mesin, bahan, pemasaran, dikelola
olehnya. Singkatnya, Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan yang paling
penting dan sumber daya yang paling produktif unit / usaha industri.
Hal ini benar
mengatakan bahwa "mesin yang penting dalam proses produksi tetapi orang di
belakang mesin yang lebih penting". Dia mengubah faktor-faktor tak
bernyawa produksi menjadi produk yang berguna. Sumber daya manusia (SDM)
merupakan aset penting dari sebuah unit bisnis. Tim yang loyal dan efisien
dalam bekerja membawa kesuksesan dan stabilitas ke unit bisnis. Hal ini
menunjukkan pentingnya sumber daya manusia dalam bisnis. Orang-orang dan
organisasi di mana mereka bekerja saling terkait dan saling tergantung. Organisasi
bergerak ke arah kemakmuran hanya dengan menggunakan sumber daya yang tersedia
manusianya sengaja.
Mengelola tenaga
kerja dengan benar berarti mewujudkan tenaga kerja yang mampu bekerja dengan
produktivitas kerja tinggi melalui pelaksanaan fungsi administratif dan fungsi
operasional. Pengembangan Sumber Daya Manusia
(SDM) berarti untuk mengembangkan tenaga kerja yang tersedia melalui metode
yang sesuai seperti pelatihan, promosi, transfer, dan kesempatan untuk
pengembangan karir. Tim tersebut merupakan aset penting dari suatu
perusahaan. Salah satu organisasi yang berbeda dari yang lain terutama karena
orang-orang (karyawan) yang bekerja di dalamnya. Menurut Peter F. Druker ,
"kelangsungan hidup bisnis tergantung pada kinerja manajernya
besok." Oleh katena itu sumber daya manusia harus dipelihara dan
digunakan untuk kepentingan organisasi.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pelatihan dan Pengembangan
SDM
2.1.1 Pelatihan
Pelatihan sebelah
seleksi. Seorang pekerja dipilih / ditunjuk dalam Organisasi yang
membutuhkan pelatihan yang tepat. Hal ini memungkinkan dia untuk melakukan
pekerjaan dengan benar dan juga dengan efisiensi.Demikian pula, manajer
kebutuhan pelatihan untuk promosi dan untuk perbaikan dirinya. Karyawan
sekarang diberikan pelatihan segera setelah pengangkatan dan sesudahnya dari
waktu ke waktu. Pelatihan ini digunakan sebagai alat / teknik untuk
manajemen / pengembangan eksekutif. Hal ini digunakan untuk pengembangan
sumber daya manusia yang bekerja di Organisasi suatu. Bahkan, pelatihan
merupakan semboyan dari dunia bisnis saat ini yang dinamis.
Pelatihan berarti
memberikan informasi, pengetahuan dan pendidikan dalam rangka mengembangkan
keterampilan teknis, keterampilan sosial dan keterampilan administrasi antara
karyawan. Menurut Edwin Flippo, pelatihan adalah "tindakan
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan untuk melakukan pekerjaan
tertentu."
Pelatihan
diperlukan karena perubahan teknologi cepat terjadi di bidang
industri. Hal ini juga penting bersama dengan pengenalan teknik baru,
metode baru, dan sebagainya. Hal ini diperlukan untuk mengembangkan
kepribadian keseluruhan karyawan dan juga untuk mengembangkan sikap positif
terhadap sesama karyawan, pekerjaan dan Organisasi di mana dia bekerja.
Pelatihan karyawan
adalah tanggung jawab manajemen / majikan.Pengeluaran pada pelatihan tersebut
adalah investasi untuk pengembangan tenaga kerja dan memberikan dividen yang
baik dalam jangka panjang.Karyawan harus mengambil manfaat dari fasilitas
pelatihan disediakan untuk meningkatkan efisiensi dan juga untuk pengembangan
diri. Pelatihan tidak perlu diperlakukan sebagai hukuman tetapi sebuah
kesempatan untuk belajar, tumbuh dan berkembang pekerjaan pada tingkat yang
lebih tinggi.
2.1.2 Pengembangan
Pengembangan
merupakan hal penting yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi dalam
meningkatkan produktivitas pegawai. Oleh karena itu sebelum membahas lebih jauh
mengenai pengertian pengembangan pegawai itu sendiri ada baiknya terlebih
dahulu kita memahami apa yang dimaksud dengan pengembangan.
Menurut Sinamora
(1995:287) mengemukakan pengertian pengembangan (development) adalah
:“penyiapan individu-individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau
yang lebih tinggi dalam organisasi”. Sedangkan Moekijat (1989 : 2) mengemukakan
pengertian pengembangan sebagai berikut : Pengembangan berarti hal-hal yang berlainan
bagi ahli dibidang ini, akan tetapi pada dasarnya pengembangan merupakan suatu
metode untuk memudahkan perubahan dan pengembangan dalam orang-orang (misalnya
dalam gaya, nilai, keterampilan), dalam teknologi (misalnya dalam kesederhanaan
yang lebih besar, dalam kompleksitas), dan dalam peranan).
Menurut John
soeprihanto (1988:85) yang dimaksud dengan pengembangan adalah suatu kegiatan
untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan
ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan
keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan. Dari rumusan
pengertian tersebut, dapat dipahami bahwa pengembangan merupakan suatu bentuk
upaya dan kewajiban setiap manajer, karenanya kebutuhan organisasi dan pegawai
itu sendiri. Artinya melalui pegawai yang terampil dan berdisiplin, maka
tugas-tugas organisasi akan dapat lebih efektif dan efisien. Apabila terdapat
ketidakseimbangan antara kebutuhan tugas tertentu dengan tingkat kemampuan
pegawai tertentu, maka bawahan yang bersangkutan harus ditingkatkan
keterampilan dan disiplinnya.merupakan hak dari setiap pegawai.
2.2 PT. KAI
PT
Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT KAI meliputi
angkutan penumpang dan barang. Pada akhir Maret2007, DPR mengesahkan revisi
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 1992, yaitu Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2007, yang menegaskan
bahwa investor swasta maupun pemerintah daerah diberi kesempatan untuk mengelola
jasa angkutan kereta api di Indonesia.
Dengan demikian, pemberlakuan undang-undang tersebut secara hukum mengakhiri
monopoli PT KAI dalam mengoperasikan kereta api di Indonesia.[1]
Pada tanggal 12 Agustus 2008 PT KAI melakukan pemisahan Divisi
Angkutan Perkotaan Jabotabek menjadi PT KAI Commuter Jabodetabek (KCJ) untuk mengelola kereta api penglaju di daerah Jakarta dan sekitarnya.[2].
Selama tahun 2015, jumlah penumpang
kereta api mencapai 325,94 juta. Pada tanggal 28 September 2011, bertepatan
dengan peringatan ulang
tahunnya yang ke-66, PT KAI
meluncurkan logo baru. Dan pada 29 Oktober 2014 PT KAI dipimpin oleh Edi
Sukmoro yang sebelumnya
menjabat sebagai Direktur Pengelolaan Aset Nonproduksi Railways, menggantikan
direktur utama sebelumnya, Ignasius
Jonan. PT Kereta Api Indonesia memberikan layanan kereta api penumpang dan
barang. Hampir semua jalur yang beroperasi memiliki layanan angkutan kereta api
penumpang yang dijalankan secara teratur.
2.2.1 Visi Perusahaan
1.
Integritas
: Kami insan PT Kereta Api Indonesia
(Persero) bertindak konsisten sesuai dengan nilai-nilai kebijakan organisasi
dan kode etik perusahaan. Memiliki pemahaman dan keinginan untuk menyesuaikan
diri dengan kebijakan dan etika tersebut dan bertindak secara konsisten
walaupun sulit untuk melakukanya.
2.
Profesional
: Kami insan PT Kereta Api Indonesia
(Persero), memiliki kemampuan dan penguasaan dalam bidang pengetahuan yang
terkait dengan pekerjaan, mampu menguasai untuk menggunakan, mengembangkan, dan
membagikan pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan kepada orang lain.
3.
Keselamatan
: Kami insan PT Kereta Api Indonesia
(Persero) memiliki sifat tanpa kompromi dan konsisten dalam menjalankan atau
menciptakan sistem atau proses kerja yang mempunyai potensi risiko yang rendah
terhadap terjadinya kecelakaan dan menjaga aset perusahaan dari kemungkinan
terjadinya kerugian.
4.
Inovasi : Kami insan PT Kereta Api Indonesia
(Persero) selalu menumbuhkembangkan gagasan baru, melakukan tindakan perbaikan
yang berkelanjutan, dan menciptakan lingkungan kondusif untuk berkreasi
sehingga memberikan nilai tambah bagi pemangku kepentingan.
5.
Pelayanan
Prima : Kami insan
PT Kereta Api Indonesia (Persero) memberikan pelayanan terbaik sesuai dengan
standar mutu yang memuaskan dan sesuai harapan atau melebihi harapan pelanggan
dengan memenuhi 6 A unsur pokok: Ability (Kemampuan), Attitude (Sikap), Appearance
(Penampilan), Attention (Perhatian), Action (Tindakan), dan Accountability
(Tanggung jawab).
2.3 Pelatihan dan Pengembangan yang di lakukan
PT. KAI
PT. KAI memiliki program
pengembangan yang terstruktur dan berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi
pekerja sejalan dengan sasaran strategis perseroan untuk mewujudkan pelayanan
jasa angkutan perkeretaapian berorientasi pelanggan (customer oriented).
Sasaran utama pengembangan SDM adalah mengubah pola pikir pekerja untuk
mendukung transformasi Perseroan menjadi service company.
Dengan memiliki kompetensi yang tinggi, produktivitas individu dapat meningkat
dan memberi kontribusi optimal bagi peningkatan kinerja Perseroan. Strategi
pengembangan SDM dimulai dari proses perekrutan pekerja sebagai tahapan
penyaringan paling awal untuk memperoleh SDM yang berkualitas.
Perseroan secara
proaktif mencari kandidat pekerja yang berbakat melalui bursa kesempatan kerja
(job fair) di berbagai perguruan tinggi terkemuka.
Penyaringan
kandidat dilakukan dengan persyaratan akademis, postur fisik dan kondisi
kesehatan yang ketat. Selain merekrut fresh graduate melalui job fair,
Perseroan juga merekrut profesional melalui program pro hire. Tujuannya
adalah untuk akselerasi perbaikan budaya perusahaan yang berorientasi pada
pelanggan (customer oriented). Sinergi antara pro hire, pekerja
eksisting dan pekerja fresh graduate dapat mempercepat pergerakan
perusahaan dalam membentuk budaya yang berorientasi pelanggan. denaga pro
hire diperlukan untuk mengisi bidang di luar core kompetensi pekerja
eksisting seperti tenaga marketing, auditor, IT, keuangan dan sebagainya. Untuk
pengembangan pekerja, diberikan program pendidikan pelatihan (Diklat) yang
disusun secara berjenjang dan berbasis kompetensi, yaitu mulai dari pengembangan
kompetensi dasar hingga tahap pengembangan profesional yang disebut EDP (Executive
Development Program) untuk tingkat General Manager, Vice President dan
Executive Vice President. Program EDP yang berdurasi 6 bulan melibatkan lembaga
pengembangan manajemen eksternal yang kredibel.
Pendidikan
dan pelatihan sejak jenjang pertama juga merupakan perangkat untuk melakukan
seleksi talent. Orang-orang terbaik akan masuk ke dalam talent pool
untuk pengembangan kompetensi lebih lanjut. Program Diklat juga dibagi untuk fungsional
dan manajerial sesuai pola karir dari pekerja. Dalam menjalani penugasan, para
talent akan mengalami sistem 70-20-10 dimana 70% adalah mutasi. Setiap pekerja
akan mengalami banyak mutasi ke berbagai posisi untuk meningkatkan kemampuan
teknis dan manajerial individu. Sedangkan 20% adalah proses pengarahan dan mentoring
dari atasan dan 10% adalah kesempatan mengikuti pendidikan dan pelatihan.
Mutasi diterapkan juga mulai dari level pelaksana hingga Direksi untuk
mengetahui tempat yang paling tepat dan kinerja terbaik bagi pekerja
bersangkutan. Perseroan juga memiliki program pengembangan para pekerja yang
sudah berusia antara 40-50 tahun yang umumnya lebih sulit dalam mengikuti
pelatihan di ruang kelas. Untuk mereka, Perseroan mempunyai program “Seeing
is Believing” dan “Hospitality”. Program Seeing is Believing
adalah mengirim pekerja ke Tiongkok untuk melihat sistem perkeretaapian di
Tiongkok. Pekerja yang dikirim adalah semua level jabatan termasuk para penjaga
jalan lintasan (PJL). Dengan melihat sendiri, mereka menyerap banyak
pengetahuan baru yang dapat diaplikasikan di tempat tugasnya. Sedangkan program
Hospitality adalah mengirim pekerja ke Perancis untuk belajar dan
membandingkan teknik dan pengorganisasian pelayanan penumpang yang diterapkan
pengelola kereta api SNCF International Perancis.
Diagram berikut ini
menggambarkan proses pengembangan SDM di KAI yang bertujuan mempertahankan
pekerja berkinerja baik. Dengan program pengembangan kompetensi diharapkan
pekerja mampu menghasilkan kinerja unggul.
Selain itu perseroan
telah menyusun roadmap pengembangan SDM 2013-2015 yang disusun berdasarkan kebutuhan dan diproyeksikan untuk
dapat menghadapi tantangan dan perubahan yang mungkin terjadi di masa
mendatang.
Tahun 2013 adalah fase pemantapan asesmen
dan sistem pengembangan SDM berbasiskan CBHRM (Competency-based Human
Resources Management) dan SBHRM (Strength-based Human Resurces
Management) yang tahapannya dibagi dalam dua semester :
1. Di semester pertama adalah tahapan mengevaluasi pengembangan SDM yang sudah
ada.
Di semester ini Perseroan melakukan asesmen kompetensi untuk pemetaan
kompetensi pada level jabatan manajerial sebagai dasar untuk menyusun program
pengembangan eksekutif dan manajemen.
2.
Di semester kedua adalah tahapan membangun sistem pengembangan SDM sesuai
dengan kompetensi yang sudah dimiliki. Di semester ini Perseroan melanjutkan
kegiatan asesmen seperti yang sudah dilakukan di semester pertama dan hasilnya
menjadi landasan bagi pembangunan sistem pengembangan SDM Perseroan.
Tahun 2014 adalah fase implementasi CBHRM
dan dan SBHRM ke dalam proses penilaian dan sistem pengembangan SDM. Fase ini
juga dibagi dalam dua semester.
1.
Di semester pertama adalah tahapan mengimplementasikan konsep pengembangan SDM
kepada pekerja Perseroan tingkat manager hingga EVP. Realisasinya adalah
melaksanakan program Executive & Management Development Program untuk
tingkat Manager hingga EVP.
2.
Di semester kedua adalah tahapan mengimplementasikan konsep pengembangan SDM
kepada pekerja tingkat Supervisor hingga Junior Manager yang direalisasikan
dalam program pengembangan manajemen tingkat Supervisor-Junior Manager.
Pada tahun 2015 adalah fase memasukkan
unsur CBHRM dan SBHRM dalam proses penilaian dan sistem pengembangan SDM dimana
tahapan dalam tiap semester sebagai berikut:
1.
Di semester pertama adalah tahap mengembangkan konsep pengelolaan SDM yang
sudah ada, menyusun strategi yang efektif untuk memaksimalkan sistem
pengembangan SDM yang sudah berjalan, dan mengevaluasi penerapan sistem
pengembangan SDM.
2.
Di semester kedua dilakukan pelatihan untuk pelatih (training for trainer)
untuk mendorong seluruh pekerja untuk memahami dan menjalankan program
pengembangan SDM dan memfasilitasi pengembangan potensi pekerja, organisasi dan
lingkungan dari pekerja tersebut.
2.3.1
Sistem Rekrutmen
PT.
KAI melakukan proses perekrutan berdasarkan kebutuhan seiring dengan
perkembangan usaha dan pertumbuhan organisasi. Perekrutan bersifat terbuka dan
menjunjung tinggi profesionalisme. Perseroan membuka kesempatan yang setara
bagi semua kandidat tanpa membedakan suku, agama, ras, antar golongan (SARA)
maupun gender selama memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan. Pelaksanaan
pengadaan pekerja di Perseroan berpedoman pada Keputusan Direksi KAI No.
KEP.U/KP.101/III/15/KA-2014 tanggal 17 Maret 2014 tentang Pengadaan Pekerja KAI
dan perubahan dan tambahannya yaitu SK Direksi
No. KEP.U/KP.101/XII/14/KA-2014 tanggal 31 Desember 2014. Pengadaan
pekerja dalam rangka pengisian formasi pekerja yang lowong dilakukan melalui
dua cara, yaitu:
a. Pengadaan pekerja sumber internal, dan
b. Pengadaan pekerja sumber eksternal.
Pengadaan
pekerja sumber internal bersumber dari pekerja Perseroan dengan cara
penyesuaian ijazah pendidikan formal tingkat SLTA, Diploma III dan Strata 1
yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan termasuk Nilai Ebtanas Murni (NEM)
minimal 6,0 atau Indeks Prestasi Komulatif (IPK) minimal 2,95 dan lulusan
perguruan tinggi berakreditasi “A”.
2.3.2
Pengembangan Kompetensi
dan Pendidikan
Pendidikan dan pelatihan (diklat) pekerja
mutlak diperlukan untuk mengisi kesenjangan kompetensi agar proses regenerasi
dan suksesi organisasi dapat berjalan baik. Program diklat SDM disusun secara
sistematis berdasarkan roadmap pengembangan SDM dan diatur melalui Surat
Keputusan Direksi KAI No.
KEP.U/KP.110/XII/3/KA-2012 tentang Peningkatan dan Pengembangan
Kompetensi Sumber Daya Manusia melalui Program Pendidikan dan Pelatihan di
Lingkungan KAI. Perseroan memberikan kesempatan yang sama bagi seluruh pekerja
yang memenuhi persyaratan untuk mengikuti program pendidikan dan pelatihan baik
yang sifatnya mandatory pada tugas-tugas teknis perkeretaapian tertentu
yang membutuhkan sertifikasi keahlian, maupun untuk peningkatan kompetensi hardskill
dan softskill lainnya.
2.3.2.1
Program Pendidikan dan Pelatihan
Program
pendidikan dan pelatihan (diklat) disusun secara berjenjang mulai dari pengembangan
kompetensi dasar hingga tahap pengembangan profesional seperti dijelaskan
berikut ini.
a. Basic Development Program
adalah
program untuk membentuk kompetensi dasar bagi pekerja baru.
b.
Managerial Development Program
adalah
program untuk membentuk dan meningkatkan kompetensi pekerja dalam jabatan
struktural untuk menjalankan fungsinya.
c. Managerial
Development Program Khusus
adalah
program untuk membentuk dan meningkatkan kompetensi pekerja dalam menjalankan
fungsinya sebagai kepada daerah dan/atau kepala stasiun.
d.
Professional Development Program
adalah
program untuk membentuk dan meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan
dan sikap pekerja sesuai dengan kompetensi teknis yang dipersyaratkan dalam
kelompok pekerjaannya.
2.3.2.2
Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)
Pelaksanaan
program pendidikan dan pelatihan (diklat) dapat diselenggarakan secara internal
di unit-unit diklat milik Perseroan, lembaga pendidikan formal dan informal
eksternal yang berkualitas, program tugas belajar perkeretaapian di luar negeri
serta program benchmarking.
a.
Diklat Internal
Perseroan
memiliki 6 (enam) unit diklat yang dikelola sendiri yaitu:
• Pusat
Pendidikan Pelatihan Ir. H. Djuanda (Pusdiklat Ir. H. Djuanda),
• Balai Pelatihan Manajerial (BPM),
• Balai Pelatihan Sinyal Telekomunikasi dan
Listrik (BPSTL),
• Balai
Pelatihan Operasi dan Pemasaran Agus Suroto (BPOPSAR Agus Suroto),
• Balai
Pelatihan Teknik Perkeretaapian Sofyan Hadi (BPTP Sofyan Hadi),
• Balai
Pelatihan Teknik Traksi Darman Prasetyo (BPTT Darman Prasetyo).
Metode
pelatihan yang diterapkan di unit diklat Perseroan tidak hanya berupa pelatihan
tatap muka konvensional tetapi juga telah menerapkan sistem e-learning.
Pengembangan e-learning di Perseroan
adalah sebuah learning management system
(LMS) atau virtual management system
(VMS) berbasis web yang memungkinkan penyelenggaraan metode pembelajaran jarak
jauh sehingga diharapkan mampu memenuhi kebutuhan diklat pekerja di seluruh
Indonesia.
Pada
tahun 2014, KAI telah menyelenggarakan 377 kegiatan diklat internal dengan
total peserta sebanyak 9.351 pekerja dan total jam pelajaran dan praktek 26.727
jam atau rata-rata 1,05 jam pelatihan per-orang per-tahun.
Total
biaya program diklat internal yang dikeluarkan pada tahun 2014 sebesar Rp17,9
miliar. Sedangkan biaya pelatihan pada tahun 2013 sebesar Rp20,3 miliar.
Rincian
jumlah pelatihan, peserta dan biaya kegiatan diklat di tahun 2014 adalah
sebagai berikut:
|
Unit/Balai Pelatihan
|
Jumlah Pelatihan Number of Training
|
Jumlah Jam Pelatihan (jam)
Number of Training-Hours
|
Jumlah Peserta
Number of Participant
|
Biaya Pelatihan
Training Cost (Rp juta Rp million)
|
|
BP
Manajerial (BPM)
|
46
|
3.389
|
1.182
|
1.562,17
|
|
BP
Sinyal Telekomunikas
dan
Listrik (BPSTL)
|
55
|
2.311
|
1.052
|
1.195,88
|
|
BP
Operasi dan
Pemasaran
(BPOPSAR)
|
42
|
4.903
|
1.118
|
2.224,26
|
|
BP
Teknik Perkeretaapian
(BPTP)
|
92
|
7.900
|
2.021
|
3.637,19
|
|
BP
Teknik Traksi (BPTT)
|
56
|
7.298
|
1.440
|
2.731,79
|
|
Pusdiklat
Ir. H. Djuanda
|
86
|
926
|
2.538
|
6.537,13
|
|
Jumlah
|
377
|
26.727
|
9.351
|
17.888,43
|
b. Pelatihan
Luar Negeri
Perseroan
memberikan kesempatan bagi pekerja untuk belajar ke luar negeri untuk melihat,
membandingkan serta menambah wawasan dan kemampuannya mengenai pengelolaan
perkeretaapian. Untuk keperluan tersebut, Perseroanmenjalin kerja sama dengan
perusahaan pengelola perkeretaapian di luar negeri seperti:
East Japan Railway
Company (JR East)
Perseroan menjalin
kerja sama pelatihan teknik dan manajemen perkeretaapian dengan East Japan
Railway Company (JR East). Melalui program fellowship, short course dan program lainnya, pekerja
Perseroan berkesempatan mengembangkan kemampuan dan pengetahuan teknik di JR
East, khususnya mengenai Transport
Planning and Traffic Control, Rolling Stock Maintenance, Track Maintenance dan
Signaling and Telecommunications.
Pada tahun 2014,
dua pekerja Perseroan mengikuti program JR East Fellowship selama sekitar 3 bulan.Terhitung
sejak kerja sama dengan JR East disepakatipada tahun 2001, Perseroan telah
mengirim 55 pekerja untuk mengikuti program JR
East dengan rekapitulasi sebagai berikut:
SNCF
International
Perseroan
menjalin kerja sama dengan SNCF International-Perancis, untuk memberi
kesempatan bagi pekerja Perseroan mempelajari aspek hospitality, yaitu mengenai
teknik dan pengorganisasian pelayanan
penumpang yang diterapkan SNCF International di Perancis.Diharapkan, para
pekerja yang mengikuti pelatihan dapat bertambah wawasannya mengenai teknik
pelayanan perkeretaapian kelas dunia dan dapat menerapkan-nya untuk
meningkatkan pelayanan perkeretaapian di Indonesia. Pada tahun 2014, Perseroan
telah mengirimkan 100 pekerja. Terhitung sejak awal kerja sama dimulai pada
Maret 2011, sebanyak 306 pekerja telah mendapatkan kesempatan mengikuti program
pelatihan hospitality SNCF Perancis.
c.
Benchmarking
Filosofi
dari program Benchmarking adalah “seeing isbelieving”. Dengan mengirim pekerja
Perseroan untukmelihat dan merasakan langsung proses pelayanan yang dilakukan
oleh pengelola perkeretaapian di Tiongkok, manajemen meyakini akan tumbuh
dengan
sendirinya
perilaku pelayanan yang berbeda karena mereka telah memiliki persepsi standar
pelayanan dbenaknya dengan tolok ukur apa yang telah dilihat dan dirasakannya
secara langsung saat mengikuti program ini. Program Benchmarking secara nyatatelah berdampak
meningkatkan inovasi pelayanan dan kepedulian pekerja. Pada tahun 2014 KAI
mengirimkan 980 pekerja. Terhitung sejak awal. program ini dimulai pada
September 2011, sebanyak 2.008 pekerja telah mendapatkan kesempatan mengikuti
program benchmarking ke Tiongkok.
C.
Jenis Pelatihan yang Diselenggarakan
Tahun 2014 Rincian jenis pelatihan yang dilaksanakan di pusat
pendidikan dan pelatihan Perseroan pada tahun 2014 adalah sebagai berikut:
a. Balai Pelatihan Manajerial BP Managerial
b. Balai Pelatihan Sinyal Telekomunikasi dan Listrik
c. BP Operasi dan Pemasaran Agus Suroto
d. Pusdiklat Ir. H. Djuanda
Sistem Penilaian Kinerja SDM
Perseroan melaksanakan penilaian kinerja setiap tahun sebagai
evaluasi atas kinerja individu pekerja.Penilaian kinerja bagi Perseroan maupun
pekerja bertujuan dan bermanfaat untuk:
1.
Feedback, sebagai alat
yang obyektif untuk memberikan umpan balik bagi atasan dan bawahan.
2.
Performance Improvement,
sebagai alat untuk membantu atasan dan bawahan mengambil tindakan yang tepat
untuk meningkatkan kinerja pekerja.
3.
Compensation Adjustment,
membantu para atasan dalam menetapkan kompensasi terhadap kinerja pekerja
secara lebih adil dan meningkatkan motivasi pekerja agar berprestasi lebih
baik.
4.
Training &
Development, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pekerja
agar kinerja dan kompetensi mereka dapat ditingkatkan.
5.
Talent Management,
mengidentifikasi pekerja yang memiliki kinerja dan kompetensi yang sangat baik
untuk dikelola pengembangan karir berikutnya.
Pengukuran kinerja dilaksanakan berdasarkan prinsip
obyektivitas dan keadilan. Sistem penilaian yang dibangun harus mampu menjadi
pembeda antara pekerja berkinerja tinggi dengan pekerja berkinerja rendah.
Penilaian kinerja mengukur pencapaian pekerja terhadap target
individu yang merupakan turunan dari sasaran/target Perseroan. Target individu
pekerja ditetapkan dan disepakati bersama atasan di awal tahun, sebagai turunan
dari target/sasaran atasannya dan sejalan dengan Key Performance Indicator
(KPI) Direksi dan RKAP Perseroan. Alur proses penetapan KPI individu
digambarkan pada diagram di bawah ini.
Penilaian kinerja di KAI menggunakan aplikasi dari sistem informasi
SDM yang disebut Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK). SIMAK merupakan sistem
terintegrasi untuk mendapatkan hasil yang lebih baik bagi organisasi, tim
maupun individual dengan memahami dan mengelola kinerja dalam kerangka tujuan,
standar dan kompetensi yang terencana dan telah disepakati bersama.
SIMAK mengukur dua hal, yaitu: (1) pencapaian target yang
menjadi tanggung jawab pekerja, pemangku jabatan dan unit kerja dalam mencapai
target yg disepakati dengan KPI, dan (2) kompetensi pekerja, pemangku jabatan
dan unit kerja sesuai dengan tanggung jawabnya.
Untuk mengurangi subyektivitas, penilaian kompetensi
dilakukan dengan menggunakan metode multi rater, dimana setiap pekerja akan
dinilai oleh atasan langsung dan rekan sekerja.
Kesempatan yang Setara dalam Pengembangan Karir
Pekerja KAI memiliki kesempatan yang sama untuk mencapai
karir setinggi-tingginya sepanjang tersedia formasi dan memenuhi persyaratan
jabatan yang ditentukan tanpa membedakan suku, agama, ras, dan
golongan.Perseroan telah memiliki pola karir yang jelas dan sistematis, yang
memetakan rangkaian posisi/jabatan yang harus dilalui untuk mencapai tingkatan
tertentu dalam organisasi. Jalur karir disusun berdasarkan profil kompetensi
posisi (position competency profile) yang perlu dimiliki seseorang untuk
menduduki suatu posisi tertentu. Terdapat dua jalur karir utama, yaitu jalur
karir struktural (manajerial) dan jalur karir profesional (fungsional).
Jalur karir struktural dan fungsional dibuat untuk
mengakomodasi minat dan kemampuan pekerja yang berbeda-beda. Jalur karir
struktural/manajerial disusun untuk pekerja yang lebih memiliki kemampuan dan
minat untuk mengelola sebuah tim dan unit kerja. Sedangkan jalur
profesional/fungsional disusun untuk pekerja yang lebih memiliki kemampuan dan
minat untuk mengembangkan kompetensi fungsional pada satu job family saja dan
tidak terlalu berminat dalam mengelola tim/unit kerja.
Jabatan fungsional adalah jabatan teknis yang tidak tercantum
dalam struktur organisasi namun sangat diperlukan dalam tugas-tugas pokok dalam
organisasi. Pada jabatan fungsional, seorang pekerja melaksanakan tugasnya
didasarkan kepada keahlian dan/atau keterampilan tertentu yang bersifat
mandiri. Kenaikan jabatan fungsional ditentukan oleh pencapaian angka kredit
tertentu yang sudah ditentukan.
Turnover Pekerja
Perseroan berusaha membuat kondisi lingkungan kerja yang
kondusif dengan membangun lingkungan fisik dan psikis yang baik, menyediakan
fasilitas kerja dan fasilitas penunjang yang memadai serta remunerasi yang
layak untuk mendukung kinerja pekerja. Salah satu indikator kepuasan dan
kenyamanan bekerja pekerja adalah tingkat perputaran (turnover) pekerja.
Kesejahteraan Pekerja
Program kesejahteraan bagi pekerja menjadi perhatian utama
dan terus ditingkatkan seiring dengan pertumbuhan yang dicapai oleh Perseroan.
Perseroan memberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai peraturan yang
berlaku dan harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan tunjangan, bonus
serta fasilitas lain. Fasilitas pelayanan kesehatan diberikan kepada pekerja
termasuk yang telah pensiun melalui klinik kesehatan Perseroan yang tersedia di
seluruh daerah operasi. Perseroan juga telah bekerja sama dengan Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial-Kesehatan (BPJS) yang mengakui klinik kesehatan
Perseroan sebagai fasilitas kesehatan primer bagi peserta BPJS.
Penghargaan
Secara berkala Perseroan memberikan apresiasi atas pencapaian
kinerja pekerja yang memenuhi atau melebihi target yang telah ditetapkan.
Selain sebagai ungkapan terima kasih, pemberian penghargaan yang pantas juga
bertujuan untuk memotivasi pekerja lainnya agar mampu mencapai prestasi yang
sama dalam melaksanakan tugasnya.
Pemberian Penghargaan
Bagi Pekerja KAI, adalah sebagai berikut:
1.
Penghargaan Keteladanan
2.
Penghargaan Prestasi
3.
Penghargaan Masa Kerja
4.
Penghargaan Masa Bhakti
5.
Penghargaan Jasa.
.jpg)
TERIMAKASIH, SANGAT MEMBANTU
BalasHapus